Как я вписываюсь в партнёрства
Я привык быть лидером, но это необязательно. Для разнообразия мне, возможно, было бы даже интересно побыть не CEO.
Я многофункционален и могу управлять почти любым направлением, если там можно построить команду. Мне легко брать ответственность и принимать решения.
Идеальный партнёр для меня — инженер или продажник из конкретной области, который хочет заниматься технологией или продажами, пока я занимаюсь остальным бизнесом. Или финансовый партнёр, который может обеспечить капитал, чтобы не поднимать ангельский или pre-seed раунд, но не хочет сильно вовлекаться операционно.
Но при этом мне нужен не просто инвестор. Мне нужен именно партнёр — кто-то, кто будет меня балансировать. Что значит балансировать: помогать удерживать фокус, иногда тормозить слишком быстрые решения, хорошо чувствовать людей и отношения, быть сильнее меня там, где требуется терпение, дипломатия и долгое последовательное продавливание.
Функционально самые сильные мои стороны — продуктовая стратегия и operations. Мне почти всегда удавалось делать продукты, которые нравятся людям и лидируют по рейтингам, и выстраивать операции эффективно и дёшево.
Сложная для меня история — sales. В этой области у меня часто были осечки с людьми и перформансом. Поэтому если проект сильно зависит от продаж — в идеале в кофаундерах должен быть sales-лидер именно из этого сегмента. Если есть нормальный бюджет — вопрос можно решить наймом.
Я на собственном опыте убедился, что экономия на сильном sales-лидере почти всегда выходит боком.
Куда меня стоит звать
- Туда, где надо запустить с нуля
- Туда, где нужно резко вырасти
- Туда, где поломалось и нужно починить
- В стабильный бизнес на какое-то время — отжать быстро несколько процентов EBITDA сокращением расходов и ростом доходов (такое вообще очень люблю)
Могу управлять чем-то очень большим и многопрофильным — там всегда найдутся сложные задачи, на которых можно сосредоточиться, и будет не до скуки.
Куда меня не стоит звать
- Туда, где много стейкхолдеров (особенно государственных), где надо тонко лавировать и находить баланс
- Туда, где надо поддерживать устойчивый, но не очень быстрый рост. Мне станет скучно и захочется революций
- В бизнесы, связанные с алкоголем и другими vices, и вообще с неэтичным подходом
В больших организациях почти всегда есть часть работы с множественными стейкхолдерами, внутренней политикой и лавированием. Это скорее не моя сильная сторона.
Как я управляю
Мой подход можно описать как Demonstrate, Delegate, Help.
Когда кто-то говорит, что что-то невозможно сделать — я часто делаю это сам и показываю, что возможно. Это создаёт культуру хастла и проактивности.
Дальше я даю максимальную свободу и доверие. Не контролирую каждый шаг, но поощряю обращаться за помощью.
Я хорошо работаю со взрослыми, самостоятельными людьми, которые могут сами принимать решения и отвечать за результат. Если человека надо постоянно контролировать, ставить ему каждую задачу и проверять каждый шаг — скорее всего, мы просто плохо подходим друг другу.
Мои команды обычно небольшие и очень эффективные. То, что в других компаниях делают пять человек, у меня часто делает один.